À la Spuerkeess, le Paperjam Club inaugurait ce vendredi 23 janvier «Paperjam Together», un nouveau format pensé pour les dirigeants de PME. Moment fort: l’échange mené par le fondateur et CEO de Paperjam, Mike Koedinger, avec Laura et Lionel Ferber, représentants de la quatrième génération à la tête de l’entreprise familiale de coiffure. Un témoignage sans fard sur la transmission, la gouvernance et la transformation d’un modèle artisanal devenu groupe.
Diriger une entreprise familiale n’est pas une évidence, surtout lorsque l’on succède à des figures fondatrices très présentes. Laura Ferber ne cherche pas à édulcorer la réalité: la transmission a été «très difficile», marquée par plusieurs années de tensions et d’apprentissage. Enfant déjà, elle grandit dans l’entreprise, au contact des collaborateurs. Mais rejoindre le groupe en tant que dirigeante, seule dans un premier temps, se révèle éprouvant. La stature du père, décrit comme un «grand manitou» dont la seule présence imposait le silence, rend la prise de place complexe. Elle quitte un temps l’entreprise pour rejoindre L’Oréal, une expérience structurante qu’elle dit encore mobiliser aujourd’hui, malgré une culture interne jugée trop politique.
Son retour se fait dans un contexte personnel et professionnel difficile. Victime d’un AVC, avec des séquelles physiques durables, Laura Ferber choisit pourtant de ne pas renoncer. Elle s’investit dans la formation, notamment via la Hair’cademy du groupe, et trouve un nouvel équilibre lorsque son frère Lionel décide à son tour de rejoindre l’entreprise. «Maintenant j’ai le support», explique-t-elle, décrivant une dynamique fraternelle devenue un pilier du projet, devant près de 200 entrepreneurs et représentants de PME réunis pour parler de problématiques concrètes auxquelles ils sont confrontés, à l’occasion du premier «Paperjam Together», ce vendredi 23 janvier.
« En famille, il y a des moments où on s’aime et il y a des moments où on se déteste mais on peut tout se dire.
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Des profils opposés et complémentaires
Lionel Ferber arrive avec un profil différent. Plus académique, moins à l’aise avec la pratique du métier, il effectue son apprentissage sur quatre ans et trouve progressivement sa place. Après avoir travaillé sur le marketing et développé des projets structurants, comme le Barbershop lancé en 2013, il s’oriente naturellement vers les ressources humaines. Il revendique une complémentarité presque opposée avec sa sœur: ce que l’un aime, l’autre le déteste. Une opposition assumée, qu’ils considèrent comme une force dans la prise de décision et la répartition des rôles. «En famille, il y a des moments où on s’aime et il y a des moments où on se déteste mais on peut tout se dire», estime-t-il.
Cette organisation informelle repose sur une implication directe dans l’opérationnel. Laura Ferber pilote notamment le back-office, le marketing digital, le site internet, les réseaux sociaux et l’évaluation des gérants. Elle évoque sans détour les périodes de surcharge, notamment durant le Covid, lorsque l’activité e-commerce explose et qu’elle travaille seule, sept jours sur sept, pour préparer les commandes. La crise sanitaire agit comme un révélateur des fragilités du modèle, confronté à une concurrence frontale des grandes plateformes proposant les mêmes produits à des prix inférieurs, sans les coûts liés au conseil, à la formation et à l’accompagnement en salon.
Interrogés sur le modèle de l’entreprise familiale, Laura et Lionel Ferber en défendent la pertinence. Pour Lionel, l’enjeu n’est pas la course aux trophées mais la satisfaction client, avec un positionnement assumé sur la qualité du service plutôt que la standardisation à la chaîne. Il souligne la fidélité des équipes, dont certaines comptent jusqu’à 30 ans d’ancienneté, considérées comme des piliers du groupe. Laura insiste sur la qualité de la communication interne: plus directe, plus rapide, avec moins de processus, ce qui permet de répondre plus vite aux besoins des collaborateurs.
Engagements éthiques
Cette proximité s’étend aux engagements sociaux et environnementaux. Le groupe s’est spécialisé très tôt dans la coloration végétale et a mené un bilan carbone. Depuis, un arbre est planté pour chaque coloration réalisée, avec l’objectif affiché de neutralité CO2. Lionel Ferber nuance toutefois la portée immédiate de ces démarches dans un contexte de pression économique accrue. Selon lui, la priorité reste la survie de l’entreprise, les engagements éthiques venant ensuite, car ils impliquent des coûts réels.
La question des talents occupe une place centrale dans leur discours. Le groupe affiche une durée moyenne de présence des collaborateurs de huit ans, contre trois ans sur le marché luxembourgeois. Cette fidélité repose, selon Lionel Ferber, sur l’écoute, la confiance et une rémunération correcte. Laura Ferber met en avant la politique d’inclusion, notamment via la formation d’apprentis aux profils atypiques, parfois réfugiés, accompagnés tant sur le plan professionnel que linguistique et humain. Le recrutement s’appuie largement sur la cooptation interne, perçue comme un gage de qualité et d’intégration.
« Qui serait prêt à se laisser coiffer par un robot?«
La gouvernance familiale, enfin, reste volontairement souple. Les parents sont encore présents, sollicités en cas de difficulté ou pour les signatures officielles, mais la responsabilité est progressivement transmise. Les décisions se prennent au sein de réunions de gérants, où la parole des équipes de terrain est centrale. Un changement notable par rapport à l’époque où le fondateur décidait seul. Jean-Marie Ferber, intervenant depuis le public, résume la philosophie de la transmission: accepter de lâcher prise, laisser les enfants faire leurs propres erreurs et comprendre le travail des collaborateurs comme base de toute réussite.
Vers une mutation du métier de coiffeur
Quant à l’avenir, Laura et Lionel Ferber n’esquissent pas une vision figée. Lionel évoque un monde du travail profondément transformé par l’IA et l’automatisation, comparant la période actuelle à une nouvelle révolution industrielle. Dans le même temps, «qui serait prêt à se laisser coiffer par un robot?» demande Laura. Qui anticipe, à plus court terme, une mutation du métier de coiffeur vers des structures plus petites, plus individualisées, rompant avec les grands salons très densifiés.
La matinée s’est poursuivie par cinq sessions de dix minutes sur des problématiques très concrètes, de la manière de mettre en place une pension complémentaire pour des salariés aux questions liées à une transmission d’entreprise en passant par le leasing, la mobilité et ses contraintes réglementaires. La prochaine édition aura lieu le 27 février, toujours à la Spuerkeess, avec Gabriel Boisante, associé du groupe de restauration Mama Boys.
écrit par Thierry Labro
